纵观工厂七十多年的发展历史，企业的发展始终与国运相通，与时代同频。正如老领导深情回忆时指出的那样：上汽厂历史上也经历过一些特殊困难时期、也经历了一些重大转型。在上世纪五十年代，成为新中国第一家汽轮机厂，这是党和政府的正确选择；在六十年代到八十年代初，由于当时国内电力行业的发展处于紧缩期，汽轮机市场需求严重不足，我们最终选择了将6000千瓦燃气轮机及2200马力柴油机两大产品列为第二主流产品；八十年代初，在国家的支持下，我们海纳百川，率先引进了国外先进的技术，明显提升了国内汽轮机产业技术能级；九十年代，我们开放包容，率先成为行业内第一家中外合资企业；进入新世纪，面对复杂多变的市场形势的变化，我们积极进取，拥抱变革，作出了一次次坚定的选择。
2006年工厂电站汽轮机产量达到3601万千瓦，是当年德国西门子、美国GE和日本三菱产量的总和。工厂管理层分析判断，高峰之后必然进入增长缓慢期。同时，由于全国电站装机容量的迅速膨胀，产品服务市场必然迎来许多新的发展机会，而且相对于新机市场，服务市场的利润更为丰厚，我们不主动占领，这块蛋糕就非常有可能落到竞争对手和“杂牌军”手里。
为落实工厂向服务领域转型的需要，2006年工厂成立了经营处，经营处主要任务有两项，一是抢回我厂出产机组的备品备件市场，另一项任务是抢占机组升级改造市场业务。
我担任首任经营处处长，2006年之前由于我厂生产任务繁忙，厂里不重视备品备件这块业务，虽然也有订单，但订单量不多，我们卖备件主要等用户找上门很少主动出击。直到我们将目光投向这片市场时，才发现其中存在的问题。理论上购买我厂设备的业主，备品备件也会从我厂购买，但在真实的操作层面，部分业主为了节约成本，会从许多零配件供应商处直接采购备品备件。形象地说，我们大店订单被门口摆的“粥摊”瓜分了。
从业主方的角度看，这样虽然节省了成本，却留下了很多隐患。零配件厂商只具备备品备件制造能力，但没有技术相关知识产权，一旦备件有缺陷，安装后损坏，有几率会使机组故障，而零配件厂商没办法提供机组维修服务，这样对业主造成的损失要远高于购买备件节省下的成本。
从我厂的角度看，我厂许多零配件虽然交由供应商生产，但其技术图纸均由我厂出具，供应商跳过我厂直接与业主签订订单，是对我厂知识产权的侵害。这种行为不但侵害了我厂的利益，更在某些特定的程度上对我厂的名誉造成损害。
看清这一现实后，经营处采取了“请进来、走出去”双管齐下的办法，主动到电厂用户那里宣传，向业主强调，买主机厂备件就是买保险，虽然比供应商价格高，但高出的价格实际上买的是上汽厂的服务。零配件一旦损坏，由此产生的一系列问题，上汽厂都会第一时间予以解决。而“杂牌供应商”并不具备服务能力，从长远的角度看，建议用户不要因小失大，冒不必要的风险，选择上汽厂的备件更符合业主的长远利益。另一方面， 经营处又与与我们争抢备品订单的相关供应商取得联系，其中大部分供应商为我厂配套供应商，指出他们行为严重侵害了上汽厂的知识产权，如果继续向业主售卖备品备件，上汽厂将取消其供应商资格。
从经营处成立的第二年起，即2007年，每年举办用户恳谈会，向用户推介工厂备品备件业务。捋清了备品备件销售经营渠道后，工厂订单量激增。2012年电站成立服务企业，经营处的业务转向了工业透平领域。
机组改造业务方面，经营处成立后的2007年4月和8月，机组改造业务很快就开张了，拿到的第一、第二单分别是汉川电厂和吴泾、石洞口电厂的30万机组改造项目。因为技术方案准备充分，所以这两单与用户的技术协议、改造费用的谈判比较顺利。
但是在吴泾、石洞口项目的交货期上出现了“卡壳”，对于电厂来说“时间就是金钱”，而且改造机组时间窗口特别紧，一定要保证在冬季来临前投产，所以对方坚持要求改造项目一定要在来年国庆节前完工。而当时厂里的生产任务饱满，改造项目的插入势必打乱正常的生产节奏，所以想利用来年国庆长假加班加点赶工，节后交付。因为交付期的分歧僵持不下，双方迟迟不能在合同上签字。
当时我很急，于是向厂长顾伟请示。顾伟听后很生气，当即表示，我们的思想观念必须改变，不能老是习惯“朝南坐”。改造机组是我们新的利润增长点，我们只有使用户得到满足需求，才能得到更多订单。最后，在厂领导的支持下，答应了用户在来年国庆前交付的需求，签约成功。
声明：本文由入驻搜狐公众平台的作者撰写，除搜狐官方账号外，观点仅代表作者本人，不代表搜狐立场。